Liderler Kendinin de Başkalarının da Zafiyetlerini Bilir

Perakende Mağazacılık sektörünün lider kurumsal firmalarında, 23 yıl süresince çok sayıda farklı görevlerde tecrübeler edinmiş Direm Fikir Atölyesi Kurucusu Didem Tınarlıoğlu, Profesyonel Yönetim Danışmanlığı ve Eğitmenlik tecrübesinden yola çıkarak bir yazı kaleme aldı.

 

Yazısında yetkive otorite sahibi olan insanların ve liderlerin nasıl değiştiğini farklı açılardan ele alan Tınarlıoğlu; “Liderler Kendinin de Başkalarının da Zafiyetlerini Bilir” diyor...

Didem Tınarlıoğlu’nun yazısı;

Yetki sahibi olunca, insanın kişiliği değişiyor mu?

Peki, size çok önemli bir yetki verseler sizin davranışlarınızda bir değişiklik olur mu? Meselâ siz, insanların başarılarını ölçen ve değerlendiren bir konumda olsanız kimin hangi işi yapacağına karar veren bir yetkili olsanız, davranışlarınız değişir mi yoksa aynı mı kalır?

Masanın diğer tarafına geçmek sizi değiştir mi?

Hemen “İktidar beni bozmaz!” demeyin. Durum sandığınız kadar basit değil.

Bu konuda yapılmış yüzlerce deney var. Hepsi de yetki ve otorite sahibi olunca insanların değiştiğini kanıtlayan deneyler.

2003 yılında, üç üniversite öğrencisi üzerinde bir deney yapıldı. Araştırmayı yapan görevli, üç öğrenciden ikisini tesadüfî olarak seçip, bir konuda kısa bir rapor yazmalarını istedi. Yine tesadüfî olarak seçtiği üçüncü öğrenciyi de raporları okumasını ve diğer ikisinin başarısını ölçmesini istedi. Deney yarım saat sürdü ve sonunda deneyi yapan kişi herkese kahve ikram etti, masada bir tabak ve içinde dört kurabiye vardı. Masadaki dört kişi birer kurabiye alarak kahvelerini içtiler. Peki, sizce dördüncü kurabiyeyi kim yedi?

Kendisine diğer iki arkadaşını değerlendirme yetkisi verilen öğrenci.

Bu masum, ama insan davranışlarını çok iyi özetleyen “kurabiye deneyi” öncesi her üç öğrenci de eşitti. Birbirlerinden farkı yoktu. Hepsi aynı sınıfta okuyan, aynı yaşta, aynı sosyal çevreden gelen öğrencilerdi, ama aralarından biri tesadüfî olarak yetki sahibi olmuştu ve herkesten daha fazla kurabiye yemeyi kendine hak görmüştü.

Defalarca tekrarlanan bu deneyde, yetki sahibi olan öğrencilerin hepsi aynı davranışı gösterdiler. Son kurabiyeyi keyifle, ağızlarını şapırdatarak yediler. (Robert I. Sutton, How to be a good boss in a bad economy, HBR, Haziran 2009)
Güç sahibi olmak böyle bir şey işte! İnsan, egosuna yenik düşüyor.

Güç sahibi olanlar kendiistek ve ihtiyaçlarına odaklanıyorlar. Başkalarının ne hissettiklerine ve onların ihtiyaçlarına duyarsız oluyorlar.

Eğer bir iş yerinde çalışıyorsanız bu durum size çok tanıdık gelmiştir. Etrafınızdaki yetkili kişilerin hemen hepsi benzer davranışları sergiliyordur. Yetki sahibi olup da kişiliğini değiştirmeyen insanlar gerçekten çok az.

Bir de madalyonun diğer yüzü var: Yetki sahibi olanların kişilikleri değişiyor da yetki ve otorite sahibi kişilerle ilişkiye girdiğimizde bizim kişiliğimiz aynı mı kalıyor?

İnsanların otorite karşısında ne derece zayıf olduğu, otoriteye itaat etme konusunda ne kadar ileri gittiklerini kanıtlayan en çarpıcı deneylerden birisi, Yale Üniversitesi’nde ünlü sosyal psikolog Stanley Milgram’ın gerçekleştirdiği deneydir. Bu deney ilk yapıldığında, büyük bir şaşkınlığa ve tartışmaya yol açmıştı.

Deney, Nazi savaş suçlusu Adolf Eichmann‘ın Kudüs‘te yargılanmaya başlamasından üç ay sonra, 1961 yılında yapıldı. "Eichmann ve Yahudi Soy kırımında yer alan yüz binlerce kişi, sadece onlara verilen görevi mi yerine getiriyorlardı yoksa düpedüz savaş suçluları mıydılar?" sorusuna cevap arıyordu.

Deney, farklı yaş ve meslek gruplarından insanlar üzerinde gerçekleştirildi. Denekler, öğretmen ve öğrenci olarak iki gruba ayrıldı. Deneklere, yapılacak deneyin “cezanın öğrenme üzerindeki etkisini” ölçmeyi amaçladığı söylendi. Öğretmenler ve öğrenciler birbirlerini göremeyeceklerdi ama mikrofonla ve hoparlörle iletişim kurabilecekleri iki farklı odaya alınacaklardı.

Denek öğretmen, kendisiyle aynı odada bulunacak olan bir uzmanın (otorite) yönetiminde denek öğrenciye sorular soracak, yanlış cevap alması durumunda da, diğer odada elektrik kablosuna bağlı olan denek öğrenciye on beş volttan başlayarak dört yüz elli volta kadar yükselen bir şiddette elektrik verecekti. Öğretmenin yanındaki uzman (otorite), öğretmene voltajı sürekli arttırması yönünde etki edecekti.

Aslında burada sınanan, ceza ve öğrenme ilişkisi değil denek öğretmenin, bir otoritenin (uzmanın) emirleri doğrultusunda voltajı ne kadar yükselteceğiydi. Milgram böylelikle sıradan insanların, bir otoritenin güdümüne girdiklerinde, başka insanlara ne kadar eziyet edebileceklerini öğrenmeyi amaçlıyordu.

Milgram, insanların bir otoriteye itaat ettiklerinde, günlük hayatlarında yapmayı reddettikleri davranışları, otorite altında yapıp yapmayacağını sınamak istiyordu.

Sizce bu koşullar altında, katılanların yüzde kaçı dört yüz elli volt elektrik vermeyi kabul etti?

Milgram, açıklama yapmadan önce, psikologlardan, psikiyatristlerden ve kendi öğrencilerinden sonucu tahmin etmelerini istedi. İçlerinden hiçbiri, deneye katılanların dört yüz elli volta kadar çıkabileceğini düşünmüyordu.

Oysa sonuç yüzde altmış beşti. Evet, yüz kişiden altmış beşi A şiddetini dört yüz elli volta kadar çıkartmıştı.

Üstelik bu deney bazı etkenleri değiştirilerek defalarca tekrar edildi ama sonuç değişmedi. Katılımcıların ortalama yüzde altmış beşi hiç tanımadıkları, kendilerine hiç zararı dokunmamış insanlara dört yüz elli voltluk elektrik vermeyi kabul ettiler.

Bu deneylerle Milgram insanların, kendi vicdanî değerleriyle çelişmesine rağmen, otoriteye itaat etmeye ne kadar yatkın olduklarını ispat etmişti.

Sadakat, disiplin gibi masum görünen ve aslında çok değerli özelliklerin, yanlış yönlendirildiğinde nasıl yıkıcı olabileceğini göstermişti.

Bu araştırma çok ses getirdi, gazetelerde geniş yer buldu. Deney daha sonra çeşitli yerlerde ve farklı zamanlarda tekrar edildi. Bin kişiyi bulan gruplarla, kadınlarla-erkeklerle yapıldı. Sonuçlar, ilk deneyin biraz altında ya da üstünde olabiliyordu ama çok da farklılaşmıyordu.

Üstelik araştırma sadece ABD’de de yapılmadı. Farklı kültürlerde, mesela İngiltere’de ve Avustralya’da deney tekrarlandığında itaat oranı, orjinal araştırmadan daha düşük olarak belirlendi ama yine de çoğunluk otoriteye itaat ediyordu. İspanya’da, Avusturya’da ve Almanya’da daha yüksek oranlar ortaya çıkıyordu. (Örneğin Almanya’da otoriteye itaat oranı yüzde seksen beşi bulmuştu.) Batılı ülkelerin dışında örneğin Ürdün’de ise sonuçlar daha da yüksekti. (Milgram testi en son geçen yıl tekrarlandı, sonuçlar yine aynıydı.)

Kendi başlarına asla şiddete başvurmayacak insanlar, bir otorite altında, korkunç bir işkencenin parçası olabiliyorlardı. Yaptıkları işin yıkıcı sonuçlarını apaçık görmelerine rağmen otoriteye boyun eğiyorlardı.

Oysa otorite hepimiz için temel bir gereksinimdir. Otoritenin olmadığı yerde kaos olur. Her grubun, her organizasyonun otoriteye ihtiyacı vardır. Her şirkette birisinin öncelikleri saptaması gerekliliği vardır. “Emirve kontrol” en yalın organizasyonlarda bile olmazsa olmaz bir unsurdur.

Çocuklar da yetişkinler de kendilerine yol gösterecek, güven verecek bir otoriteye ihtiyaç duyarlar.

Çoğu insan, çocukluktan gelen bir alışkanlıkla, kendisini saygı duyduğu bir otoriteye gönüllü olarak teslim etmekten rahatlık duyar. Daha da ötesi kuruluşlarda ve toplumda otoritenin zayıflaması ve parçalanması korku ve karmaşa yaratır.

Freud, hepimizin özdeşleşme ihtiyacımızdan hareketle otorite olarak belirlediğimiz kişinin ideallerini benimsediğimizi söylüyor. Bu yolla da yalnızlıktan kurtulduğumuzu, içinde bulunduğumuz grubun diğer üyeleriyle bağlantı kurduğumuzu öne sürüyor.

Üzerinde durulması gereken bir taraftan otoritenin olmazsa olmaz bir ihtiyaç olduğu diğer taraftan da hem otoritenin kendisinin hem de ona kayıtsız şartsız itaat edenlerin akıl dışı işler yapabilecekleri ihtimalidir.

Bugün içinde yaşadığımız şirketlerin de benzer zaafları vardır. Şirket yöneticisi yetkiyi eline geçirdiği zaman, aslında sahip olmadığı birçok özelliği kendisinde “doğal” olarak varmış gibi hissetmeye başlar. Sanki şirkette her şeyden haberdarmış gibi zanneder kendini. Her konuda yeterli bilgiye sahipmiş gibi düşünmeye başlar. Kendi ihtiyaçlarınave önceliklerine, yönettiği insanların ihtiyaç ve beklentilerinden daha fazla odaklanır ve dünyanın kendi etrafında döndüğü yanılgısına kapılır. Bir konuyu dinlediğinde hemen o konunun bütün boyutlarını kavradığını ve karar verebilecek bilgiye sahip olduğunu zanneder. İnsanlar hakkında pek az bilgiyle karar verecek gücü bulur kendinde. Başkalarının hassasiyetlerine giderek önem vermez olur.
Oysa bütün şirket çalışanları onun en küçük davranışından bile “anlam” çıkarmak için onu gözlemektedir. Her grupta olduğu gibi grubu oluşturan bireylerin lidere bakarak davranışlarını şekillendirdiğini unutur. Giderek yalnızlaşır. Etrafında sadece kendi emirleri doğrultusunda davranan insanlar kalır.

Bunları anlamak başka şeydir kabul etmek başka.

İnsanın zafiyetleri anlaşılmayacak şeyler değil elbette; ama liderden erdemli olmasını beklemek de her şirketin, her kuruluşun hakkıdır. Liderlik sadece müdürlük veya genel müdürlük unvanıyla elde edilecek bir şey değildir. Bu unvanlar bugün var yarın yoktur. Gerçek bir lider gücünü unvandan, konumdan, pozisyondan almaz. Liderlik birçok erdeme aynı anda sahip olmakla elde edilecek bir mertebedir.

Gerçek lider hem kendi zafiyetini hem de kendisine bağlı olanların zafiyetlerini bilen; ama ilişkilerini bu zafiyetler yerine insanı insan yapan özelliklerüzerine kuran kişidir.

Demir disiplini yücelten, sadece sonuç odaklı, hata toleransı düşük, sürekli vaaz veren, "empati" kavramıyla tanışmamış, egosu aşırı güçlü, etrafındakileri baskı altına alan otoriter liderler kısa dönemli başarı elde etmek konusunda çok başarılılar ama bu liderlere olan ihtiyaç her geçen gün azalıyor; çünkü içinde yaşadığımız dönem daha esnek ve yaratıcı ortamlar yaratmamızı gerektiriyor.

Daha önce de yazdığım gibi bu zamanın ruhu, her biri kendi alanında uzman birçok “bilgi çalışanının” hem özgür hem de bir aileye (kabileye) ait olmaktan mutluluk duyacakları ortamları gerektiriyor.    (Nasıl bir işyerinde çalışmak istersiniz?)

İş hayatında “generallik” yapan genel müdürler, bugünün açık ilişkiler üzerine kurulu şeffaf ve yalın kurumlarını yönetmekte zorlanıyorlar. Bugün birlikte çalıştığı arkadaşlarından katkı ve öneri alamayan bir yöneticinin, giderek karmaşıklaşan sorunları tek başına, emir-komuta yöntemiyle çözmesi mümkün değil.

Liderlik, kurumsal, sosyal ya da siyasal alanda ne kadar “etkili” olunduğuyla ilgilidir. Liderin gücü ise sahip olduğu vizyon ve değerleri liderlik ettiği kitleye ne kadar aktarabildiğiyle orantılıdır.

İçinden geçtiğimiz değişim döneminin yükselen kavramları arasında “ilişkiler ağını yönetme becerisi”, “yenilikçilik”, “yaratıcılık”, “etkileyicilik”, “değişimi anlama ve yönetme” becerileri var.

Son otuz yılda iş hayatının yönünü değiştiren Apple’ın CEO’su Steve Jobs, Google’ın kurucuları Larry PageveSergey Brin, Facebook’u kuran Mark Zuckerberg, Amazon’un kurucularından Jeff Bezosgibi dünyanın en güçlü isimleri otoritelerini, verdikleri emirle demir kesmelerinden değil “yaratıcılıklarından” ve “ilişkileri iyi yönetmelerinden” alıyorlar.

Bu liderler, kendi oyun düzenini kendi kuran, etraflındakileri yetenekleri, becerileri, bilgi ve donanımlarıyla etkileri altına alan, değerli insanları bir mıknatıs gibi kendilerine çekebilen “etkili” kişilerdir.

İnsanlara sevgiyle yaklaşıp, empati kurarak  insanların içindeki ateşi yakmak ve onların öz disiplinlerini ortaya çıkarmak mümkündür.

Yetki sahibi olanların da yetkiye boyun eğenlerin de nasıl zafiyet içine düştükleri apaçık ortada. Bunlar hepimizin zafiyetleri. Asıl olan” Bunlar iyi şeyler değildir yapmayalım arkadaşlar.” cinsinden ahlâkî tavsiye niteliğinde görüşler değil. Söylemek istediğim içinde bulunduğumuz zamanın ruhununartık otoriter liderlik anlayışını dışladığıdır.

Liderliğin özünde kişilik bütünlüğü vardır. Lider, kendi zafiyetlerini de yönettiği insanların zafiyetlerini de bilen; ama gücünü insani zafiyetlerden değil insanların yaratıcılıklarını şirketin ortak hedefini gerçekleştirmek üzere bir potada eritebilen kişidir.
Bir liderin otoritesi sahip olduğu makamdan ya da unvandan değil onun bilgisine, deneyimine, yeteneklerine duyduğumuz saygıdan ve onun yönetimini gönüllü kabul ediyor olmamızdan kaynaklanır.

Liderliğin meşruiyetinin temelinde bu "gönüllü kabul" vardır.